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Controlling

Controlling kommunaler Kulturbetriebe

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Wolf D. Schreiber

Einleitung

Der Begriff Controlling leitet sich von dem englischen Verb »to control« ab, dessen Bedeutung im Deutschen »steuern« bzw. »regeln« bedeutet. Controlling bezeichnet die Funktionen der Unternehmensführung, die Planung, Steuerung und Kontrolle mit der Informationsversorgung zu koordinieren. Mit Controlling steuert man auf ein Ziel zu und sichert die Zielerreichung.

Wo Ziele zu erfüllen sind, sollte Controlling stattfinden. Dies gilt nicht nur gewinnorientierte Unternehmen, sondern auch für gemeinwirtschaftliches und öffentliches Handeln mit dem Unterschied, dass die Ziele anders definiert werden und damit auch die Erfolge anders bewertet werten.

Zentrale Aufgabe des Controllings in einem kommunalen Kulturbetrieb ist es, eine möglichst freie künstlerische Betätigung zu gewährleisten. Theater, Museen oder Orchester stellen aus Sicht des Controllers ein Dienstleistungsnehmen dar, das mit begrenzten finanziellen Mitteln, knappen Zeit-, Raum- und Personalressourcen ausgestattet ist. Aufgabe des Controllings ist es hierbei, mit diesen Ressourcen möglichst viele Freiräume zu gestalten und damit zu einem vielfältigen Kulturangebot beizutragen.

Damit dies möglich ist, sind zunächst die Ziele des kommunalen Kulturbetriebs zu definieren. Diese Ziele dienen der Präsentation und Produktion von Kultur sind nicht primär gewinnorientiert.

Controlling lässt sich unterteilen in strategisches und operatives Controlling. Das strategische Controlling gewährleistet die langfristige Existenz des Unternehmens und erkennt die Chancen und Risiken von Zukunftspotentialen. Das operative Controlling hingegen ist primär kurzfristig orientiert, vorwiegend quantitativ, strukturiert und formalistisch.

Sowohl das strategische wie auch das operative Controlling werden mit einer Vielzahl von Instrumenten unterstützt. Es ist Aufgabe des Controllers, diese Instrumente zu kennen und die richtigen für die jeweilige Problemstellung auszuwählen. In dieser Arbeit werden nur einige wenige bedeutende Instrumente vorgestellt.

Controlling unterscheidet sich auch danach, in welchen funktionalen Teilbereichen des Unternehmens es angewendet wird. So bedarf die Steuerung des Marketings eines Museums anderer Instrumente und Kennzahlen als die kostengünstige Beschaffung der Materialien für das Bühnenbild einer Oper.

Im Kulturbetrieb werden fortlaufend Entscheidungen getroffen, Alternativen ver¬glichen oder Pläne erstellt. Das unternehmerische Handeln ist angewiesen auf Qualität und Vollständigkeit der verfügbaren Informationen. Diese werden von der Controllingstelle zu Reportings (Berichte) aufgearbeitet.

Ein spezielles Instrument ist die Balanced Scorecard, die sowohl der strategischen wie auch der operativen Planung dient. Ihr wichtigster Aspekt jedoch ist die komprimierte und übersichtliche Informationswiedergabe, weshalb ich ihr in dieser Arbeit ein eigenes Kapitel widme.

Insbesondere in Kulturbetrieben, die nicht primär gewinnorientiert arbeiten, existieren viele Vorurteile gegenüber dem Controlling und eine Einführung sollte schrittweise erfolgen.

In kommunalen Kulturbetrieben bestimmen oft politische Vorgaben Umfang und Art der Arbeit. Hierin liegen zugleich Chancen als auch Grenzen für das Controlling. Auf diese wird in den jeweiligen Abschnitten beispielhaft eingegangen. Controlling kennzeichnet eine Denkweise der informationsbasierten Steuerung und Zielorientierung und unterscheidet sich damit von den tradierten Vorgehensweisen des reaktiven und passiven Weisungs- und Vorschriftenbefolgens im öffentlichen Sektor.

Ziele des Controllings

Zu Beginn der Einführung einer Controlling-Tätigkeit steht die Bestimmung des Zielsystems des Kulturbetriebes. Hieraus können die Ansprüche und Anforderungen an das Controlling als managementunterstützende Serviceleistung abgeleitet werden. Kommunale Kulturbetriebe verfolgen dabei im Allgemeinen ideelle Ziele im Gegensatz zu privatrechtlichen Unternehmen, deren Ziel die Gewinnerzielung ist. Soll-Ist-Abweichungen können nur ermittelt werden – und Korrekturen eingeleitet werden − wenn es eine konkrete Zielvorgabe für die Soll-Werte gibt. Unter Ziel wird hierbei ein zukünftiger, erstrebenswerter Unternehmenszustand verstanden.

Sach- und Formalziele

Es ist zu unterscheiden zwischen Sach- und Formalzielen. Sachziele kennzeichnen die inhaltlichen Ziele eines Betriebes. Das Sachziel einer Kunsthalle ist es, hervorragende Ausstellungen zu präsentieren. Dies entspricht dem, was die Umwelt bzw. Stakeholder von einer Kunsthalle erwarten. Formalziele sind die Dimensionen der Sachziele. Sie sind im kommunalen Kulturbereich vielschichtiger als im erwerbswirtschaftlichen Sektor und beziehen sich nicht nur auf Gewinnmaximierung bzw. rein monetäre Ziele.

Formalziele können sein:

• Effizienz: Zielerreichung mit dem vorgegebenen Budget.

• Relevanz: Erlangung gesellschaftlicher Legitimität, Erreichen der gesteckten kulturellen Ziele.

• Effektivität: Erreichen der anvisierten Zuschaueranzahl und demografischen Gruppen.

• Impact: Beitragen zu übergeordneten Zielen, z.B. Ausbildung von Fachkräften.

• Nachhaltigkeit: Weiterentwicklung der kulturellen Institution und langfristige Sicherung deren Existenz.

• Governance: Verbesserung der innerbetrieblichen Mitarbeiterpartizipation.

In Zeiten finanzieller Knappheit der öffentlichen Kassen sind Effizienz und Relevanz grundlegende Ziele für das Überleben des Kulturbetriebes, ohne die die anderen Ziele nicht erreichbar sind. Dabei kann ein Trade-off zwischen den Zielen Maximierung künstlerischer Qualität und Maximierung des Umsatzes unterstellt werden.

Ziele sollen sich an der SMART-Regel orientieren und folgende Kriterien erfüllen: Specific (thematisch eindeutig und präzise), Measurable (messbar, möglichst per Kennzahl), Achievable (tatsächlich erreichbar), Realistic (wirklichkeitsnah) und Time-scaled (möglichst genau terminiert).

Controlling-Regelkreis

Aus dem Sachziel heraus kann die Vision eines Kulturbetriebes entwickelt werden. Sie ist die Leitidee der unternehmerischen Tätigkeit. Aus ihr werden die konkreten Strategien zur Planung und Realisation des Sachziels abgeleitet und damit ein wünschenswertes Zukunftsziel gezeichnet. Die Vision beantwortet die Frage »Wo will das Unternehmen hin?«

Der Regelkreis beginnt mit der Planungsfunktion des Controllings. Darauf folgt die Erfassung der Daten zu den laufenden Prozessen. Diese werden verglichen mit den in der Vision vorgegebenen Werten und die Abweichungen analysiert. Aufgrund der Abweichungen werden Korrekturen in der Planung vorgenommen, gegebenenfalls auch die Vision angepasst.

Kommunale Kulturbetriebe

Eigenschaften kommunaler Kulturbetriebe

Mit der Frage »Wer produziert Kulturprodukte« lassen sich in Deutschland zwei Sektoren unterscheiden: den öffentlich-rechtlichen sowie den privat-rechtlichen Sektor. Kulturbetriebe sind heterogen und agieren in unterschiedlichen Bereichen (Kunst, Darstellende Kunst, Literatur, Film, Kulturelles Erbe, Bibliotheken, Sozio-Kultur). Beispiele für kommunale Kulturbetriebe sind Stadttheater, kommunale Museen und Galerien, Konzerthäuser, Kunst- und Musikschulen, Kunstakademien und Musikhochschulen, Öffentliche Bibliotheken, Volkshochschu¬len, Kommunale Kinos …

Die finanzielle Ausstattung kommunaler Kulturbetriebe hängt stark von der jeweiligen örtlichen Wirtschafts- und Steuerkraft ab. Kommunen finanzieren sich zu einem großen Teil aus Grund- und Gewerbesteuern und sind damit sehr abhängig von der allgemeinen Konjunktur, der ökonomischen Situation der bei ihnen ansässigen Unternehmen sowie den Finanzzuweisungen durch Bund und Länder. Ebenso relevant ist der Aufwand der Kommunen für soziale Transferleistungen, der mit der allgemeinen Konjunktur und Arbeitslosigkeit einhergeht und einen höheren Stellenwert als Kulturausgaben hat. Manche kommunale Kulturbetriebe erhalten auch zusätzlich finanzielle Mittel durch das Land (Mischfinanzierung). Beispielsweise wird der Etat der Münchner Philharmoniker zu knapp 1 % vom Freistaat Bayern getragen.

Personell arbeiten in einem Kulturbetrieb Menschen mit sehr differenten Lebensweisen, unterschiedlichen sozialen Herkünften und verschiedenen beruflichen Ausbildungen, die miteinander ein künstlerisches Werk (z.B. Theateraufführung) erschaffen und dabei i.d.R. großen Wert auf Harmonie, Gleichheit und Integration legen.

Organisationstechnisch sind kommunale Kulturbetriebe der Verwaltungshierarchie einer Behörde zugeordnet und somit von der politischen Willensbildung einer parlamentarischen Gremiums (z.B. Stadtparlament) abhängig. Ausgaben kommunaler Kulturbetriebe, die nicht durch eigene Einnahmen (z.B. Umsatzerlöse aus Eintrittsgeldern und Gebühren) gedeckt werden können, werden aus Mitteln des öffentlichen Haushalts finanziert. Im Zuge knapper werdender Kassen der Kommunen müssen auch manche ihrer Kulturbetriebe sich mittlerweile um Spender und Sponsoren bemühen, womit sie in direkte Konkurrenz zu privaten Kulturanbietern treten. Sponsoren erwarten Professionalität und Effizienz jedoch eher von einem privaten Kulturveranstalter als von der scheinbar trägen öffentlichen Verwaltung. Diesem Wettbewerbsvorteil der privatrechtlichen Konkurrenten können die kommunalen Kulturbetriebe mit einem funktionierenden Controlling entgegentreten.

Die Rezeption und der Konsum der Produkte bestimmen die Ausrichtung des Kulturbetriebes. Die Evaluierung erfolgt in der Regel am Ort der Produktion oder der Präsentation. Neben künstlerischen Kriterien spielen auch moralische, politische oder wirtschaftliche Aspekte eine Rolle. Kulturbetriebe sind dabei immer in einen gesamtgesellschaftlichen Kontext eingebunden.

Kommunale Kulturbetriebe agieren in erster Linie um die Ziele ihrer jeweiligen künstlerischen, kulturellen, ästhetischen, bildungspolitischen usw. Ausrichtung zu realisieren und nicht um das Prinzip der Gewinnmaximierung zu erfüllen. Genau darin besteht auch der Grund der öffentlichen Subventionierung der Kulturunternehmen. Würden diese ihre Produkte und Dienstleistungen in erster Linie am jeweiligen Publikumsgeschmack ausrichten, würden sie ihre Legitimation der öffentlichen Subventionierung verlieren.

Kommunale Kulturbetriebe erbringen ihr kulturelles Dienstleistungsangebot hauptsächlich durch hauptamtlich beschäftigtes Personal. Je nach Art und Größe des Betriebes schwankt der Eigenfinanzierungsgrad zwischen 10 % (Bibliotheken, kleine Museen) und 40 % (große Theater, Konzertorchester). Auf der selbst erwirtschafteten Einnahmeseite finden sich Erlöse mehrheitlich in Form von Eintritts- und Nutzungsentgelten. Die Ausgaben bestehen zu einem sehr großen Teil aus Gemeinkosten (und damit fixen Kosten) für Personal, Gebäudebewirtschaftung und -instandhaltung.

Bei kommunalen Kulturbetrieben stehen die Sachziele (kulturelle, soziale, politische Ziele, Bildungsziele) über den Formalzielen (Gewinnmaximierung, Umsatzziele, Wirtschaftlichkeit). Personelle Veränderungen in Kulturbetrieben (Intendanten, Künstler, Mitarbeiter) und sich ändernde Vorlieben des Publikums führen oftmals zu einer wechselnden künstlerischen Ausrichtung des Zielsystems der künstlerischen Ausrichtung und Personenzentriertheit.

Kommunale Kulturbetriebe verfolgen ökonomisch das Maximumprinzip. Aus einem aufgrund kulturpolitischer Entscheidungen vorgegebenen Budget soll »möglichst viel Kultur« realisiert werden.

Ein weiteres häufiges Merkmal kommunaler Kulturbetriebe ist das Baumolsche Kostendilemma. Es besagt, dass beispielsweise durch Inflation oder Tarifabschlüsse hervorgerufene mittel- und langfristige Kostensteigerungen nicht mittels steigender Effizienz oder höheren Umsatzerlösen erwirtschaftet werden können. Stattdessen steigen die Zuschussbedarfe nominal und die Eigenfinanzierungsgrade sinken.

Rechtsformen kommunaler Kulturbetriebe

Kommunale Kulturbetriebe sind von der Rechtsform her als Regie- oder Eigenbetrieb in die öffentliche Verwaltung eingegliedert oder als privatwirtschaftlich organisierte Rechtsform (oftmals GmbH) ausgegliedert. Regiebetriebe haben keine eigene Rechtspersönlichkeit, keine eigenen Organe und werden wie eine Abteilung der Kommune geführt. Die Haushaltsführung des Regiebetriebes orientiert sich an den Vorschriften der Haushaltsführung der Kommune und die Personalausstattung ist in den allgemeinen Stellenplan eingebunden. Wichtige Fragen der Betriebsführung werden dabei von der Gemeinde entschieden. Der Direktor eines kommunalen Orchesters, das als Regiebetrieb geführt wird, hat die Funktion eines Dienststellen- oder Amtsleiters.

Der sogenannte optimierte Regiebetrieb hat eine gewisse wirtschaftliche Unabhängigkeit. Diese ermöglicht der Leitung Personalhoheit und flexiblere Haushaltsgestaltung.

Eigenbetriebe sind ebenso eine klassische öffentlich-rechtliche Unternehmensform. Sie sind organisatorisch und finanzwirtschaftlich unabhängig in ihren Entscheidungen, haben aber wie der Regiebetrieb keine eigene Rechtspersönlichkeit. Die Kommune ist auch hier Arbeitgeber für das Personal. Das Vermögen der Eigenbetriebe wird im kommunalen Haushaltsplan als Sondervermögen ausgewiesen. Eigenbetriebe verfügen über wirtschaftliche Selbständigkeit, die sich in einer eigenen doppelten Buchführung zeigt. Sie stellen zum Ende des Geschäftsjahres einen Jahresabschluss auf.

Die GmbH (Gesellschaft mit beschränkter Haftung) ist eine eigenständige Rechtspersönlichkeit und damit wiederum selbständiger als der Eigenbetrieb. Sie ist in der Erfüllung des öffentlichen Zwecks primär auf ökonomischen Betätigung ausgerichtet. Auch ist das Personalmanagement einer GmbH nicht an das öffentliche Dienstrecht gebunden, was eine höhere Flexibilisierung ermöglicht. Es besteht die Möglichkeit zur unechten Privatisierung. Dabei verbleiben die Eigentumsrechte und die Haftung bei der Kommune. Sie tritt beispielsweise als Gesellschafterin der GmbH in Erscheinung. Je nach Ausgestaltung kann hiermit Bürokratieferne und eine effizienzorientierte Anreizstruktur anvisiert werden.

In den letzten drei Jahrzehnten ist eine deutliche Tendenz weg von Regiebetrieben hin zu selbständig agierenden öffentlichen Unternehmen zu sehen.

Strategisches Controlling im kommunalen Kulturbetrieb

Strategisches Management hat zum Ziel die langfristige und nachhaltige Überlebensfähigkeit des Betriebes am Markt und Sicherung des Unternehmenserfolgs. Entscheidungen werden aus einer übergeordneten Perspektive heraus getroffen, die die grundsätzliche Ausrichtung und die Ausgestaltung des Ressourcenbasis festlegen. Planung und Kontrolle werden durch das strategische Controlling unterstützt.

Strategisches Controlling

Kommunale Kulturbetriebe als Non-Profit-Unternehmen streben nicht vorrangig nach Gewinn. Da aber viele Kommunen sich in einer finanziell schwierigen Situation befinden, bekommen dies auch Kulturbetriebe zu spüren und sehen sich zunehmend einem stärkeren Legitimationsdruck ausgesetzt. Strategisches Controlling ist ein geeignetes Hilfsmittel um vorgegebene Ressourcen effizient und zielgerichtet einzusetzen und dieses auch transparent nachweisen zu können. Es koordiniert strategische Planung, Informationen zu unternehmensinternen und -externen Rahmenbedingungen sowie die Analyse und Kontrolle der strategischen Pläne und deren Vorgaben. Kommunale Kulturbetriebe müssen einen immer weiter steigenden Anteil ihres Haushaltes durch Eintrittserlöse, Merchandising, Gastronomie oder Drittmittelakquise erwirtschaften. Strategisches Controlling dient dabei die Erlöse auch in zeitlicher Hinsicht so zu generieren, dass die Liquidität immer gesichert ist. Bessere Planbarkeit der Mittel- und Ressourcenverwendung im Jahresverlauf ermöglicht es somit ggf. bei guter »Kassenlage« auch unterjährig noch weitere künstlerische Projekte möglich zu machen.

Aufgaben des strategischen Controllings

• Information
Beinhaltet die Erhebung, Analyse, Verdichtung und Kommunikation relevanter Daten, die strategische Frühaufklärung (zum Beispiel Analyse des Pressespiegels auf vordefinierte sensible Inhalte hin) sowie die Pflege der Controlling-Instrumente. Die Informationen dienen dem strategischen Management als Planungsgrundlage.

• Planung
Bildet das Fundament des strategischen Controllings und unterstützt die Zielbildung hinsichtlich der Sach- und Formalziele. Gemäß der Zieldefinition sind Kennzahlen und Indikatoren zu bestimmen.

• Kontrolle
Mittels Soll-Ist-Analysen und Ursachenforschung werden operative Prozesse überwacht. Weitere zu hinterfragende und zu kontrollierende Bereiche sind (1) die Prämissen des Betriebes (strategische Schlüsselannahmen über die externe Umwelt und die interne Ressourcen-Situation), (2) die Konsistenz (sind Programmplanung, Besuchererwartung und Einnahmenschätzung eines Kulturbetriebes in sich widerspruchsfrei?), (3) die Durchführung (werden vorgegebene Meilensteine erreicht?), (4) Methoden (Controlling evaluiert und entwickelt Verbesserungsvorschläge), und (5) ermittelt, ob die strategischen Maßnahmen zum erwarteten Erfolg geführt haben.

• Koordination
Das strategische Controlling hat drei Koordinationsaufgaben: (1) die Abstimmung zwischen strategischen Zielen und operativer Umsetzung, (2) die Beziehungen des Kulturbetriebes zu seiner Umwelt und seinen Stakeholdern zu koordinieren, sowie (3) als Service- und Unterstützungsfunktion das strategische Management mit wichtigen Informationen zu versorgen.

• Rationalitätssicherung
Hinterfragt laufend die Richtigkeit und Nachhaltigkeit der Handlungen des Betriebes. Überprüft, (1) ob strategische Ziele und Pläne ausreichend kommuniziert worden sind, (2) ob Prozesse in logischen Schritten ablaufen, (3) ob strategische Entscheidungen auf sachlichen Argumentationen beruhen (Compliance Management). Außerdem hat das Controlling eine Beraterfunktion gegenüber den mit strategischen Fragen beauftragten Akteuren.

Ausgewählte Instrumente des Strategischen Controllings

SWOT-Analyse

SWOT steht für Strenghts, Weaknesses, Opportunities und Threats (auf Deutsch Stärken, Schwächen, Gelegenheiten, Gefahren) . Die SWOT-Analyse wurde in den 1960er-Jahren von Andrews et al. entwickelt.

Eine SWOT-Analyse entsteht in vier Schritten. Zuerst wird eine Analyse des Unternehmensumfeld (externe Analyse) durchgeführt mit dem Ziel, Trends und Entwicklungen des Makroumfelds als auch die Gegebenheiten des unmittelbaren Branchenumfelds zu ermitteln. Im zweiten Schritt erfolgt eine Analyse der unternehmensinternen Ressourcen (interne Analyse), die zur Bewältigung der in Schritt 1 ermittelten Bedingungen zur Verfügung steht. Hierbei werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens herauskristallisiert. In einem weiteren Schritt werden die in Schritt 1 und 2 ermittelten Daten gegenübergestellt und gesamtheitlich begutachtet. Im letzten Schritt werden daraus strategische Handlungsempfehlungen abgeleitet. Dargestellt wird die SWOT-Analyse in einer Vier-Felder-Matrix.

Die SWOT-Analyse eines Kulturbetriebes beruht auf einer Selbsteinschätzung. Es ist wichtig, dass die beteiligten Personen der Analyse diese selbstkritisch und mit gebotener Distanz ausführen. Die Ergebnisse der SWOT-Analyse sind nicht statisch zu verstehen. Im Rahmen von sich verändernden Trends können Schwächen auch zu Stärken werden und umgekehrt. Auch bestehen Wechselwirkungen zwischen den Komponenten.

Szenariotechnik

Basierend auf der SWOT-Analyse liefert die Szenariotechnik ein Hilfsmittel zur Planung, Entwicklung und Analyse der zukünftiger Entwicklungen. Dabei werden zu einer Prognose Extremszenarien konstruiert (Best-Case / Worst-Case). Ziel ist die Sicherung der Unternehmensziele unter Bedingungen extremer Unsicherheit. Dies wird zum einen erreicht durch eine Sensibilisierung für verschiedene Trends und mögliche externe Einflüsse; zum anderen durch Bewahrung einer Flexibilität für den tatsächlichen Eintritt ungeplanter Ereignisse.

Ein Anwendungsbereich der Szenariotechnik ist die demographische Untersuchung des sozio-kulturellen Umfelds eines kommunalen Kulturbetriebs hinsichtlich variierendem Werte- und Konsumverhaltens. Dabei wird die Zusammensetzung und die Veränderung von kulturellen Aktivitäten und allgemeinem Kulturkonsum beobachtet sowie deren Auswirkungen auf bestehende Kulturangebote.

Lebenszyklusanalyse

Die Grundannahme der Lebenszyklusanalyse ist, dass die Existenz von Märkten, Produkten und Leistungen von begrenzter Dauer ist und diese nach der Entwicklung die Phasen Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung und Degeneration durchlaufen. In jeder Phase, die das Produkt durchläuft, sind andere Handlungsstrategien nötig. In der Wachstumsphase benötigt das Produkt Unterstützung durch das Marketing. Auch in der Wachstumsphase ist noch Unterstützung notwendig, in der Reife- und Sättigungsphase wird das Produkt zum Selbstläufer. In der Degenerationsphase wird das Produkt immer weniger nachgefragt und sollte vom Markt genommen werden.

In der Einführungsphase sind die Kosten für Marketing und Produkteinführung so hoch, dass noch keine Gewinne erwirtschaftet werden. Diese stellen sich erst in der Wachstumsphase ein und erreichen ihren Höhepunkt in der Reifephase. In der Sättigungsphase gehen diese bereits zurück, da beispielsweise Preisnachlässe gewährt werden müssen, um das Produkt am Markt zu halten. In der Degenerationsphase sind kaum noch Gewinne erzielbar.

Im Kulturbereich eignet sich die Lebenszyklusanalyse für Formate, die über einen längeren Zeitraum angeboten werden, z.B. Dauerausstellungen oder Musicals. Kritisch anzumerken ist, dass die Lebenszyklusanalyse nur im Nachhinein aussagekräftig ist. Aufgrund von Marktschwankungen und externen Einflüssen können Umsatzstagnationen auch in der Wachstumsphase eintreten und es ist im laufenden Betrieb nicht erkennbar, ob diese noch anhält oder bereits die Reifephase bzw. der Umsatzhöhepunkt erreicht ist.

Portfolioanalyse

Die Portfolioanalyse zeigt anhand der Ausprägungen zweier Kriterien, zumeist relativer Marktanteil und Marktwachstum, das Leistungsportfolio eines Unternehmens. Der relative Marktanteil entspricht dem Verhältnis vom Marktanteil des Unternehmens zum Marktanteil des Marktführers. Das Marktwachstum errechnet sich aus dem Verhältnis der Umsätze in der laufende Periode zu den Umsätzen der vergangenen Periode.

Visualisiert wird das Portfolio mittels einer Vier-Felder-Matrix, in die die analysierten Produkte und Leistungen eingeordnet werden und aus denen Norm¬strategien abgeleitet werden können:

• Stars (Sterne): Hoher relativer Marktanteil und wachsender Markt. Es sollte investiert und die Marktposition ausgebaut werden.

• Cash-Cows (Milchkühe): Hoher relativer Marktanteil, aber der Markt befindet sich nicht im Wachstum. Es sollte nicht weiter investiert und die Gewinne abgeschöpft werden.

• Question Marks (Fragezeichen): Geringer relativer Marktanteil, aber wachsender Markt. Produkte in diesem Feld können sowohl zu Stars heranwachsen als auch zu Poor Dogs werden. Es sollte selektiv investiert werden.

• Poor Dogs (Arme Hunde): Geringer relativer Marktanteil in einem nicht wachsenden oder schrumpfenden Markt. Es sollte nicht mehr investiert werden und ggf. das Produkt aufgegeben werden.

Die Abbildung zeigt als Beispiel vier Bestandssegmente einer Bibliothek. Die daraus abzuleitenden Normstrategien sind:

• Segment 1: Nachfrage vergleichsweise gering, aber mit starkem Wachstum. Sollte beobachtet und ggf. ausgebaut werden.

• Segment 2: Hohe Nachfrage bei hohem Umsatzanteil. Segment sollte ausgebaut werden.

• Segment 3: Geringe Nachfrage und geringer Umsatzanteil. Segment sollte verkleinert oder eliminiert werden. Eine Alternative wäre, dass Segment komplett neuzugestalten, um die Attraktivität zu erhöhen.

• Segment 4: Hoher Marktanteil, aber kein Wachstum: Segment sollte so beibehalten werden.

GAP-Modell

Das GAP-Modell eignet sich zur Bestimmung, Untersuchung und Organisation von Qualität im Kulturbetrieb mit dem Ziel, Qualitätsmängel bei Dienstleistungen aufzuzeigen. Grundannahme ist, dass Diskrepanzen (auf Englisch: Gaps) bestehen zwischen den Erwartungen der Kunden und den Versuchen der Anbieter, eine bestimmte Qualität ihrer Leistungen zu erreichen. Besucher bewerten eine Veranstaltung, die nicht ihren Erwartungen entspricht, i.d.R. als mangelhaft.

• GAP 1: Diskrepanz zwischen den Erwartungen der Besucher und deren Wahrnehmung durch den Veranstalter (Wahrnehmungslücke). Die Gründe dafür können in mangelnder Publikumsforschung oder zu geringem Austausch zwischen Besuchern und Veranstalter liegen.

• GAP 2: Abweichung zwischen den vom Veranstalter ermittelten Publikumswünschen und deren Umsetzung durch die künstlerischen Akteure (Entwicklungslücke). Zum Beispiel können die Wünsche des Publikums finanziell nicht realisierbar sein.

• GAP 3: Unterschiede zwischen der vom Veranstalter geplanten Leistung und der von den beteiligten Akteuren realisierten Leistung (Leistungslücke). So können Mitarbeiter nicht ausreichend qualifiziert sein.

• GAP 4: Die Qualität der abgelieferten Leistung entspricht nicht der vorher angekündigten Leistung (Kommunikationslücke), beispielsweise durch die kurzfristige Absage eines Künstlers.

• GAP 5: Diese vier GAPs münden in einem fünften, der Diskrepanz der vom Besucher erwarteten und dann wahrgenommenen Qualität des kulturellen Ereignisses (Kundenlücke).

Operatives Controlling im kommunalen Kulturbetrieb

Die vom Strategischen Management erarbeitete Strategie bildet den Orientierungs- und Handlungsrahmen für das operative Controlling mit dem Ziel, die Aktivitäten des Kulturbetriebes so zu steuern, dass seine ökonomischen Ziele erreicht werden.

Operatives Controlling

Wie schon erwähnt, streben kommunale Kulturbetriebe als Non-Profit-Unternehmen nicht primär nach Gewinn. Nichtsdestotrotz müssen auch sie mit einem vorgegebenen Budget auskommen. Dies zu gewährleisten und zu optimieren ist eine der Hauptaufgaben des operativen Controllings.

Um dies zu erreichen bedient sich das operative Controlling verschiedener Methoden:

• Soll-Ist-Vergleiche (Überprüfung der Zielerreichung, in kurzen Zeitabständen durchzuführen)

• Analyse eventueller Zielabweichungen

• Prognose über zukünftige Zielerreichung (unter Berücksichtigung von einzuleitenden Steuerungsmaßnahmen).

Ausgewählte Instrumente des Operativen Controllings

ABC-Analyse

Die ABC-Analyse dient der Klassifikation von Objekten hinsichtlich eines vorgegebenen Parameters. A-Objekte haben eine sehr große Bedeutung, B-Objekte eine mittlere und C-Objekte sind von geringer Bedeutung. Im Kulturbetrieb eignet sich dieses Verfahren z.B. zur Ermittlung der Klassifikation von Veranstaltungsreihen oder von Besucherstrukturen. Es kann ermittelt werden, welche Besucher wieviel zum Gesamtumsatz beitragen. Häufig ergibt sich eine Verteilung, dass 20 % der Besucher 80 % des Umsatzes ausmachen. Daraus können Handlungsstrategien abgeleitet werden, z.B. können A-Besucher besondere Privilegien bekommen (beste Plätze, Künstlerkontakte, Hintergrundgespräche …). Die Kundenbeziehung wird dabei als ein Investitionsobjekt betrachtet, das zunächst Geld kostet, im Laufe der Zeit aber immer profitabler wird (Kunden bleiben treu und konsumieren mehr).

Break-Even-Analyse

Die Break-Even-Analyse beantwortet die Frage, wie viele Produkte ein Unternehmen bei gegebenen Fixkosten und gegebenen Stück-Deckungsbeitrag verkaufen muss, um Gewinne zu erzielen. Das Betriebsergebnis ergibt sich aus der Differenz aus Umsatz und Kosten und im Break-Even-Point ist der Umsatz gleich den Kosten. Auch wenn kommunale Kulturbetriebe nicht primär gewinnorientiert ausgerichtet sind, so ist die Kenntnis des Break-Even-Points bedeutsam für die Preisbildung bei »kleineren« Projekten, beispielsweise bei der Produktion eines Ausstellungskataloges.

Kennzahlen

Kennzahlen sind Zahlen, die ökonomische Sachverhalte in konzentrierter Form widerspiegeln. Sie werden unterteilt in Absolute Kennzahlen (Einzelzahlen wie Umsätze oder Anzahl Mitarbeiter, Summen, Differenzen, Mittelwerte) oder Relative Kennzahlen, die zwei Absolute Kennzahlen in Relation zueinander setzen und als Prozentwert ausweisen (z.B. Kapazitätsauslastung = Anzahl Besucher / Anzahl verfügbarer Plätze). Zu letzteren gehören auch die Indexzahlen, bei denen gleichartige Kennzahlen zu einander ins Verhältnis gesetzt werden und eine von ihnen als Referenzgröße mit 100 gleichgesetzt wird. Dies eignet sich um Kennzahlen verschiedener Perioden zu vergleichen (z.B. Entwicklung der Produktionskosten einer Theatersaison in den letzten 10 Jahren). Kennzahlen können auch danach differenziert werden, ob sie für das gesamte Unternehmen oder nur für einen Teilbereich gelten. In erster Linie sind Kennzahlen ein Informationsinstrument. Vergleicht man eine Kennzahl mit einer strategischen Zielvorgabe, so bekommt die Kennzahl den Charakter eines Steuerungsinstrumentes, sofern aus dem Wert der Kennzahl gemäß den Zielvorgaben eine Handlungsanweisung ableitbar ist.

Die Kennzahl zeigt den Grad der Zielerreichung an. Kennzahlen dienen dazu, (1) das Wesentliche zu erkennen, (2) Zusammenhänge festzustellen, (3) Schwachstellen zu entdecken und (4) Beurteilungs- und Entscheidungshilfen zu geben. Die Anzahl der verwendeten Kennzahlen sollte überlegt dosiert sein. Eine zu hohe Anzahl vermindert die Übersichtlichkeit und bedeutet hohen Aufwand in Ermittlung und Pflege.

Kennzahlenbeispiel Besucherstruktur

Die Besucherstruktur gibt Aufschluss darüber, welche Zielgruppensegmente welchen prozentualen Anteil an der Gesamtbesucherzahl haben. Zum Beispiel lassen sich die Besucher eines großen Museums aufsplitten in »Besucher innerhalb der Region«, »Besucher außerhalb der Region« und »Besucher aus dem Ausland«. Die Besucherstrukturen einzelner Ausstellungen können je nach Bedeutung und Inhalt sehr differieren und sind damit schwer vergleichbar. Sinnvoller ist es daher die Zahlen zu Perioden (z.B. Kalenderjahr) zu kumulieren und diese zu vergleichen.

Kennzahlensysteme

Die isolierte Betrachtung einer Kennzahl ist von geringer Aussagekraft. Erst der Vergleich mit gleicher Kennzahl aus anderen Perioden oder die gemeinsame Betrachtung verschiedener Kennzahlen führt zu einer Information. Ein Kennzahlensystem ist eine Zusammenstellung von Kennzahlen, die auf ein übergeordnetes Ziel (z.B. Rentabilität) ausgerichtet sind. Es verdichtet Informationen, zeigt Zusammenhänge auf und ermöglicht Simu¬lationen.

Mittels Drill-Down-Technik wird eine Spitzenkennzahl in Einzelkennzahlen aufgelöst. Das dazu in der Literatur bekannteste Kennzahlensystem ist das DuPont System of Financial Control. Die Hauptzielgröße »Return on Investment (ROI)«, dem Verhältnis von Umsatzrentabilität zu Kapitalumschlag, ergibt sich aus rechnerisch und sachlich miteinander verbundenen Kennzahlen. Vereinfacht gesagt besagt der ROI, wieviel Gewinn man macht in Relation zum eingesetzten Kapital. Der Erfolg kommunaler Kulturbetriebe macht sich je¬doch nicht in erster Linie am ökonomischen Erfolg fest und von daher orientieren sich diese auch nicht vorwiegend an den in der Privatwirtschaft üblichen Kennzahlen(-systemen).

Kosten- und Leistungsrechnung

Die Kosten- und Leistungsrechnung dient der Kontrolle der Wirtschaftlichkeit einzelner Bereiche des Betriebes sowie der Unterstützung von Entscheidungen. Sie ist das Kerngebiet des internen Rechnungswesen. Während das externe Rechnungswesen Aufwände und Erträge erfasst und für externe Informationsempfänger (Finanzamt, Banken, Gläubiger …) bereitgestellt wird, erfasst das interne Rechnungswesen Kosten und Leistungen, ist für betriebsinterne Adressaten bestimmt und die Ausgestaltung ist nicht an gesetzliche Vorschriften gebunden. Die Kosten- und Leistungsrechnung dient der Ermittlung des Betriebsergebnisses, der Kalkulation von Preisen und Gebühren, der Feststellung von Preisuntergrenzen, der Kontrolle des Betriebes, der Betriebsdisposition und -politik und Sonderanalysen. Basis einer aussagekräftigen Kosten- und Leistungsrechnung ist eine gute Verzahnung mit dem externen Rechnungswesen. Diese hat sich in den letzten Jahren für kommunale Kulturbetriebe in Deutschland vereinfacht durch die vollzogene Umstellung von Kameralistik auf Doppik (»Doppelte Buchführung in Konten«) für das kommunale Finanzwesen. Kameralistik bezeichnet das traditionelle Buchhaltungssystem der öffentlichen Verwaltung und ist als reine Einnahmen-/Ausgabenrechnung angelegt, bei der Einnahmen und Ausgaben an unterschiedlichen Stellen im Haushalt gebucht werden ohne Gegenbuchung, und die nicht-zahlungswirksame Vorgänge wie Abschreibungen oder Mieten für eigengenutzte Räumlichkeiten nicht berücksichtigt. Da die Kosten- und Leistungsrechnung auf einer kaufmännischen, also doppelten Buchführung aufbaut, ist ihre Verwendung in kommunalen Betrieben mit Einführung der Doppik einfacher geworden. Außerdem fällt damit ein weiterer Nachteil der Kameralistik weg, bei der die Ausgabenermächtigung an Haushaltstitel und Kalenderjahre gebunden ist. Kosten, die beispielsweise bei dem einen Kulturbetrieb eingespart werden (z.B. einem Museum), können nicht einem anderen Kulturbetrieb der Kommune (z.B. Musikschule) zugeführt werden. Da Einsparungen also nicht anderweitig verwendet werden können, besteht unter dem System der Kameralistik auch kein Anreiz dazu.

Die Kosten- und Leistungsrechnung dient aber nicht nur betriebsinternen Zwecken, sondern die durch sie gewonnene Transparenz zu den Kostenstrukturen dient auch der Außendarstellung gegenüber Kommunen und Öffentlichkeit und kann als Argumentations- und Legitimationshilfsmittel verwendet werden. Auch ist sie geeignet für zukunftsorientierte Analysen.

Kosten und Leistungen sind weitgehend deckungsgleich mit den Aufwänden und Erträgen der Finanzbuchführung. Für die Verwendung im internen Rechnungswesen wird vom Aufwand der Neutrale Aufwand abgezogen. Dieser setzt sich aus periodenfremden, betriebsfremden und außerordentlichem Aufwand zusammen. Die verbliebenen Kosten (= Grundkosten) werden ergänzt um kalkulatorische Kosten. Dabei handelt es sich um Kosten, die nicht in der Finanzbuchhaltung auftauchen, aber das Betriebsergebnis beeinflussen (z.B. Miete für eigene Betriebsräume). Analog werden für die Kosten- und Leistungsrechnung von den Erträgen die Neutralen Erträge (periodenfremde, betriebsfremde, außerordentliche Erträge) abgezogen.

Die Kosten- und Leistungsrechnung ist dreistufig aufgebaut und unterteilt sich in

• Kostenartenrechnung (Welche Arten von Kosten sind entstanden?),

• Kostenstellenrechnung (Wo sind diese Kosten entstanden) und

• Kostenträgerrechnung (Wofür sind diese Kosten entstanden?).

Die Kostenartenrechnung erfasst die in einer Abrechnungsperiode angefallenen Kosten, vermittelt einen Überblick über die Kostenstruktur und bereitet sie für die weitere Verrechnung in den nächsten Stufen auf. Sie ist die Schnittstelle zwischen externem und internem Rechnungswesen und klärt, welche Aufwände gleichzeitig auch Kosten, bzw. welche Erträge auch Leistungen sind.

Die Kostenstellenrechnung ordnet Kosten betrieblichen Teilbereichen zu. Kostenstellen sind nicht standardisiert und somit individuell. Beispiele für Kostenstellen eines Theaters sind Requisite, Chor, Tischlerei oder Besucherservice. Diese Rechnung ist nur für Kulturbetriebe interessant, deren Größe eine wie am Beispiel Theater aufgezeigte Zuweisung von Aufgaben an verschiedene Organisationsbereiche möglich macht. Die Kostenstellenrechnung stellt die Kostenverantwortung der einzelnen Teilbereiche dar und schafft Transparenz über die Gemeinkosten.

Die Kostenträgerrechnung ordnet die angefallenen Kosten den im Unternehmen hergestellten Leistungen zu. Bei der Kostenträgerstückrechnung werden die Herstellkosten einer Leistung, beispielsweise einer Theaterproduktion, ermittelt. Die Kostenträgerzeitrechnung ermittelt die Gesamtkosten einer Periode, beispielsweise das Jahresprogramm einer Kunsthalle, gegliedert nach Leistungsarten.

Nach dem Umfang der auf die Kostenträgereinheit (z.B. eine Ausstellung) verrechneten Kosten unterscheidet man zwischen Vollkosten- und Teilkostenrechnung. Die Vollkostenrechnung stellt das traditionelle System der Kosten-Leistungsrechnung dar und verrechnet sowohl die Fix- wie auch die variablen Kosten auf die Kostenträgereinheit. Variable Kosten können i.d.R. einer Kostenträgereinheit direkt zugeordnet werden, fixe Kosten, z.B. für Marketing und Verwaltung, werden anteilig den einzelnen Kostenträgereinheiten zugeordnet. Damit dient sie bevorzugt der Ermittlung der Herstellungskosten und damit zur Kalkulation von Verkaufspreisen. Ist ein Kulturbetrieb weniger ausgelastet, steigt der relative Anteil der Fixkosten und er müsste die Preise (z.B. Eintrittsgelder) erhöhen, um vollständige Deckung zu erzielen. Höhere Preise führen aber i.d.R. zu geringerem Publikumszuspruch und der Kulturbetrieb »kalkuliert sich aus dem Markt«. Auch sind Eintrittsgelder und andere Einnahmen des kommunalen Kulturbetriebes oftmals politisch gedeckelt.

Verwendung findet daher zumeist die Teilkostenrechnung. Sie rechnet nur mit variablen Kosten und geht von (politisch) vorgegebenen Marktpreisen aus. Die Vollkostenrechnung liefert detailliertere Informationen als die Teilkostenrechnung, ist aber sowohl in Ein- wie in Ausführung zeitintensiver und damit teurer. Auch lässt sich die Erfassung, welcher Mitarbeiter wie lange an welchen Prozessen gearbeitet hat (z.B. Proben für eine Aufführung), in einem kreativ ausgerichteten Betrieb viel aufwendiger als in einem Betrieb mit hohem Standardisierungs- bzw. Automatisierungsgrad. Auch fehlt es an Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu solch als »bürokratisch« empfundenen Maßnahmen.

Grundlage der Teilkostenrechnung ist die Deckungsbeitragsrechnung. Leistungen erzielen Umsatzerlöse und sie verursachen Kosten. Je mehr Leistungen angeboten werden, desto höher sind die variablen Kosten. In der Grundform erhält man den Deckungsbeitrag, in dem man die variablen Kosten von den Umsatzerlösen abzieht. Werden vom Deckungsbeitrag die fixen Kosten abgezogen, erhält man das Betriebsergebnis. In dieser Grundform werden die Fixkosten nicht auf Produkte oder Produktkategorien aufgeteilt. Ohne nähere Analyse wäre jede Aufteilung willkürlich.

Diese einfache Teilkostenrechnung ist einfacher und kostengünstiger als die Vollkostenrechnung in den Betriebsablauf zu integrieren. Sie zeigt Einsparpotentiale bei den variablen Kosten auf. Kritisch anzumerken ist jedoch, dass bei kommunalen Kulturbetrieben die variablen Kosten i.d.R. maximal 20 % der Gesamtkosten ausmachen. Der große Anteil der Fixkosten bleibt bei dieser Methode unberührt.

Die Fixkostendeckungsrechnung erweitert die einfache Deckungsbeitragsrechnung um eine stufenweise Aufteilung der Fixkosten. In der ersten Stufe werden die variablen Kosten von den Erlösen abgezogen. Man erhält Deckungsbeitrag I. In der nächsten Stufe werden Fixkosten abgezogen, die einem bestimmten Produkt zugeordnet werden können. Man erhält Deckungsbeitrag II. Die einzelnen Deckungsbeizträge II werden zu inhaltlichen Kategorien (z.B. Sparten eines Theaters) zusammengeführt und aufsummiert. Davon werden die jeweils einer Sparte zuzurechnenden Fixkosten abgezogen. Es verbleiben die Deckungsbeiträge III. Sofern inhaltlich plausibel möglich, werden auch diese wieder in Bereiche zusammengeführt und aufsummiert. In der letzten Stufe werden die letztendlich verbliebenen Betriebsfixkosten, die nicht weiter zu differenzieren sind, abgezogen und es ergibt sich das Betriebsergebnis.

Folgende Tabelle veranschaulicht diese Rechnung am Beispiel eines fiktiven Theaters mit 2 Theaterstücken und 2 Opern in einer Saison.

Ein Anwendungsgebiet ist beispielsweise die Spielplangestaltung einer Theatersaison. Hierbei werden nur die Einzelkosten und -erlöse einer Inszenierung berücksichtigt. Zielsetzung kann es dabei sein, dass das Theater genau die Kosten wieder einspielen soll, die für die Aufführung eben jenes Bühnenstückes anfallen (Materialkosten, Gagen für Gastkünstler), während die (fixen) Kosten für die grundsätzliche Spielbereitschaft unberücksichtigt bleiben.

Eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung ermöglicht auch Simulationen, um Antworten auf Fragen zu erhalten, wie sich beispielsweise die Änderung von Verkaufs- oder Einkaufspreisen auf das Betriebsergebnis auswirkt, Besucherzahlen oder Fixkosten wie Mieten sich ändern.

Funktionales Controlling

Die Aufgaben des Controllings beziehen sich nicht nur auf das Gesamtunternehmen, sondern auch auf funktionale Teilbereiche des Unternehmens, weshalb in größeren Unternehmen auch die Struktur eines Funktionalen Controllings Anwendung findet. Auch für funktionale Bereiche lassen sich Kennzahlen(-systeme) bilden. Folgende Bereiche sind u.a. für das Controlling von Kulturbetrieben relevant:

Produktionscontrolling

Zweck des Produktionscontrollings ist es die Wirtschaftlichkeit des Produktionsprozesses zu gewährleisten und die Priorität liegt in der Überwachung und Analyse der Produktionskosten hinsichtlich deren Angemessenheit. Diese sind mittels Soll-Ist-Vergleichen regelmäßig zu überprüfen und zu dokumentieren. Produktionscontrolling muss eine entscheidungsorientierte Kostentransparenz erstellen, damit Maßnahmen bezüglich Materialeinsatz (beispielsweise für ein Bühnenbild), Bearbeitungszeiten oder Energieverbrauch, aber auch Entscheidungen über die künstlerische Qualität getroffen werden. Eine weitere Aufgabe besteht in der kontinuierlichen Auslastung der Kapazitäten, um Leerkosten zu vermeiden (z.B. sollten Musiker eines Theaters, die für eine komplette Spielzeit engagiert werden, auch regelmäßig eingesetzt werden).

Beschaffungscontrolling

Kostenoptimale Beschaffung und Bereitstellung der für die Produktion notwendigen sachlichen und personellen Mittel ist die Aufgabe des Beschaffungscontrolling. Beschaffungs- und Bestellmengen in der richtigen Höhe zum richtigen Zeitpunkt sind notwendig, um Beschaffungs- und Lagerkosten zu minimieren. Gerade für kommunale Kulturbetriebe/-projekte, die mit einem festen Etat auskommen müssen, bietet das Controlling die Möglichkeit der Maximierung der verfügbaren Ressourcen. Dies kann geschehen durch Ermittlung und Einhaltung von optimalen Bestellmengen und -zeitpunkten sowie der Überwachung der Lagerbestände in Hinblick auf Sicherheitsbestände. Für ein Theater bietet es sich an, eine zentrale Einkaufsstelle zu realisieren. Jede einzelne Werkstatt oder Abteilung mit der Bestellung zu beauftragen erscheint ineffizient, da dies zu höherem verwaltungstechnischen Aufwand führt und die Chancen auf Großeinkäufe oder Nutzung von Restposten reduziert. Auch stellt sich die Frage, ob es kostengünstiger ist, ein Bühnenbild in den eigenen Werkstätten zu realisieren oder als Auftrag extern zu vergeben (Eigen- oder Fremdbezug).

Ein weiteres Instrument des Beschaffungscontrolling ist die Lieferantenbewertung in Bezug auf Möglichkeiten einer dauerhaften Kooperation, Einhaltung von Qualitätsstandards und Zuverlässigkeit in der Lieferung. Allerdings ist es im Kulturbetrieb nicht ungewöhnlich, dass die Kommune oder ein wichtiger Künstler einer Aufführung konkrete Vorgaben machen, welcher Lieferant zu beauftragen ist, und damit eine Lieferantentenanalyse im konkreten Fall obsolet wird.

Marketingcontrolling

Das Marketingcontrolling untersucht, in welchem Verhältnis der Aufwand für gewählte Marketinginstrumente zu den erreichten Kommunikationszielen steht. Beispiele für den Kulturbereich sind die Auswertung von Plakataktionen für eine Aufführung oder der Social-Media-Aktivitäten eines Museums. Daten aus dem Rechnungswesen werden mit Marktforschungsinformationen und nicht-monetären Zielgrößen (z.B. Besucherzufriedenheit) kombiniert. Die Schnittstelle zwischen Kulturbetrieb und Markt wird mit laufenden Soll-Ist-Vergleichen und Abweichungsanalysen überwacht und regt ggf. Anpassungen an. Damit erfüllt das Marketingcontrolling sowohl eine kontinuierliche Rückkopplungsfunktion (»Feed-back«) als auch eine zukünftige Steuerungsfunktion (»Feed-forward«). Auch qualitative Merkmale sind zu berücksichtigen wie beispielsweise Erkenntnisse aus der Marktforschung. Relevant sind der Bekanntheitsgrad eines Produkts, Abdeckung von Vertriebs- und Marketingwegen, die Stellung im Vergleich zu Wettbewerbern oder die Kundenzufriedenheit.

Personalcontrolling

Personal ist die wichtigste Ressource im Kulturbetrieb. Hauptanliegen des Personalcontrollings ist eine hohe Arbeitsproduktivität und effizienter Einsatz der Mitarbeiter. Daneben ist aber auch eine hohe Motivation des Personals notwendig und das Personalcontrolling über¬prüft die Bedürfnisbefriedigung der einzelnen Mitarbeiter. Aufgrund der knappen Finanzmittel sind kommunale Kulturbetriebe in der Regel personell knapp ausgestattet und Theater oder Museen benötigen, z.B. bei krankheitsbedingten Ausfällen oder selten benötigten Tätigkeiten, Aushilfen. Das für solche Fälle vorgesehene Budget für Aushilfstätigkeiten wird vom Controlling überwacht. Personalcontrolling ermittelt, welche Anforderungsprofile an die Mitarbeiter notwendig sind, um die Ziele des Betriebes zu erreichen und welche verfügbaren Qualifikationen und quantitativen Potenziale benötigt werden.

Projektcontrolling

Viele Teilziele im Kulturbetrieb haben Projektcharakter und bedürfen Arbeitsmethoden wie Projektmanagement und Teamarbeit. Projekte sind gekennzeichnet durch Einmaligkeit (z.B. eine Ausstellung), eindeutiger Aufgabenstellung und -verteilung, zeitlicher Befristung und begrenzten Ressourcen hinsichtlich finanzieller, personeller und zeitlicher Mittel. Das Projektcontrolling begleitet und unterstützt das Projekt von der Konzeptionierung über die operative Umsetzung bis hin zum Projektabschluss.

Aufgabenfelder des Projektcontrollings sind Einhaltung von Termin- und Ablaufplänen, Projektbudget, Ressourcenverbrauch, Qualifikation und Motivation der beteiligten Akteure. Der Ist-Stand wird erfasst und eventuelle Abweichungen zu den Soll-Werten analysiert, interpretiert sowie Interventions- und Korrekturmaßnahmen abgeleitet. Vor allem die zeitliche Überwachung des Projektes gehört zu den wichtigsten Aufgaben des Projektcontrollings, um Verzögerungen infolge von Störungen frühzeitig zu identifizieren. Beispielsweise muss das Bühnenbild einer Aufführung spätestens zur Premiere vollkommen fertiggestellt sein. Ein zeitliches Überwachungssystem unterteilt das Projekt in verschiedene Teilabschnitte, die sich an Teilprojekten oder in sich abgeschlossenen Tätigkeiten orientieren. Zeitliche Verzögerungen in einem Projektabschnitt haben unmittelbare Folgen auf nachfolgende Arbeitsschritte. Ohne Puffer, die in der Projektplanung bereits mitberücksichtigt werden sollten, ist dann die pünktliche Einhaltung des Terminplanes kaum oder nur mit finanziellem Mehraufwand (z.B. Überstunden oder zusätzliches Personal; kurzfristige Materialeinkäufe, die nur zu teureren Kon¬di¬tionen möglich sind) realisierbar.

Ein Projekt besteht aus vier Phasen. Nach dem in Phase 1 das Projekt definiert und in Auftrag gegeben wurde, folgt als zweites die Planungsphase. Aufgaben des Controllings sind hier u.a. Kosten- und Finanzpläne sowie Kapazitäts- und Terminpläne aufzustellen. In der dritten Phase wird das Projekt realisiert. Steuerungsmethoden des Controllings beziehen sich hier auf Dokumentation der Arbeitsfortschritte, das Besprechungswesen und bei Bedarf eine Maßnahmenanpassung. Zum Abschluss eines Projektes liefert das Controlling einen Abschlussbericht und ggf. eine Feed-Back-Sammlung.

Controlling und Planung dürfen nicht um ihrer selbst bzw. des professionellen Eindruckes willen mit unnötigen Instrumenten überfrachtet werden. Übermäßiger Gebrauch von beispielsweise Checklisten, Formblättern und Standardberichten ist nicht notwendig und behindert die Zielerreichung.

Wirkungscontrolling

In profit-orientierten Unternehmen bemisst sich der Erfolg eines Unternehmens in monetären Größen wie Gewinn, Umsatz, Erlös, Return of Investment (ROI). Die Mission eines kommunalen Kulturbetriebes, also der Grund seiner Existenz und sein Auftrag, bedarf quantitativer Bewertungskriterien. Das Wirkungscontrolling bewertet die im Sinne der Mission erreichten Wirkungen auf Individuen (z.B. Inspiration, Lernprozesse und Bildungssteigerung, Unterhaltung) und Gesellschaft (z.B. das gesamte Kulturangebot der Kommune ist auch ein Standortfaktor für andere Branchen) und versucht, diese Effekte auf bestimmte betriebliche Entscheidungen wie beispielsweise die Programm- oder Ausstellungsplanung zurückzuführen. Es zeigt also die Effektivität eines Kulturbetriebes in Bezug auf seine Zielgruppe. Generell steht für sachzielorientierte Bereiche die Messung der Effektivität als Maß der Zielerreichung über der Effizienz im Sinne als Maß der Wirtschaftlichkeit. Eine hohe Effektivität darf aber nicht als Entschuldigung für verschwenderisches ökonomisches Handeln gelten. Die Herausforderung im Wirkungscontrolling besteht darin, Lösungen für die Erfassung und Steuerung von Output und Wirkungen zu erstellen. Basis um Entscheidungen zu treffen ist beim Wirkungscontrolling die Kenntnis kausaler Zusammenhänge über das Zustandekommen von Effekten. Derzeit fehlt es noch an einem geeigneten Instrumentarium für Controller und das Wirkungscontrolling grenzt sich ab vom »klassischen« Controlling. Ein Beispiel für eine praktische Anwendung ist die Entwicklung einer Social-Media-Strategie eines Kulturbetriebes.

Reporting und Visualisierung

Zu den Aufgaben des Controllings gehört es den richtigen Adressaten am richtigen Ort die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge zur Verfügung zu stellen. Reportings (Berichte) dienen der Informationsübermittlung, der Dokumentation, der Kontrolle, sie lösen betriebliche Vorgänge aus, dienen der Ursachenanalyse und der Vorbereitung von Entscheidungen und Gegenmaßnahmen. Dabei gilt es nachfolgende Schwächen bestehender Informationssysteme zu vermeiden:

• Informationen kommen zu spät,
• Informationen sind zu detailliert,
• Informationen sind zu umfangreich,
• Informationen sind überwiegend vergangenheitsorientiert,
• Informationen enthalten nur quantitative Daten,
• inkonsistente und sich widersprechende Daten,
• unklare Abgrenzungen der Informationskategorien.

Mittels moderner Informationstechnologien kann der Zielkonflikt zwischen der schnellen Verfügbarkeit von Informationen und der Richtigkeit sowie Vollständigkeit von Informationen verbessert werden.

Standardisierung

Das Reporting trägt viel zum Funktionieren des Controllings bei. Notwendig hierzu ist eine gewisse Kontinuität. Das Layout sollte nicht dauernd wechseln, das Wesentliche muss schnell erfassbar sein. Der Bericht sollte zu regelmäßigen und fixierten Stichtagen erscheinen. Er besteht aus quantitativen und qualitativen Informationen, Zahlen können durch Kommentare ergänzt werden. Qualitative Elemente im Kulturbetrieb können beispielsweise Pressespiegel und Besucherresonanzen sein. Zudem können standardisierte Berichte sehr rationell erstellt werden. Elemente eines Berichtes sind Tabellen, Texte, Kennzahlen, Infografiken (Charts, Diagramme …).

Controlling-Berichte können in verschiedenen Versionen verfasst werden für unterschiedliche Adressaten (Leitung des Kulturbetriebes, Leitung von einzelnen Bereichen), die sich nach Inhalt und Umfang unterscheiden. Mittels sogenannter Exception Reports werden Abweichungen angezeigt, die vorher festgelegte Grenzwerte über- oder unterschreiten. Color Coding (Ampelfunktion) ist ein Hilfsmittel, bei dem zur schnellen Erkennung positive Abweichungen grün, Werte im Toleranzbereich gelb und negative Abweichungen rot gekennzeichnet werden. Auch sollte darauf geachtet werden, Begriffe und Termini zu verwenden, die im Unternehmen und beim Empfänger allgemein gebräuchlich sind.

Reportings können Informationen zu Erfolg und Umsätzen, zum Absatz, Personal, Produktion, Liquidität, Produktionsmaterialien, -kosten, Marktbeobachtungen und Informationen zu Besuchern enthalten. Üblich ist ein monatliches Reporting. Zu manchen Themen ist ein Quartals- oder Jahresbericht ausreichend.

Cockpit-Chart

Der Cockpit-Chart ist eine kombinierte Darstellung von Zahlen und Grafiken, bei der die notwendigen Informationen zur Steuerung des Unternehmens in komprimierter, individualisierter und interaktiver Form aufbereitet werden. Die einzelnen graphischen Elemente der Darstellung sind an Instrumente in einem Flugzeug- oder Fahrzeug-Cockpit entlehnt und sorgen für Übersichtlichkeit. Navigationspfade zu tieferen Informationsschichten, die detailliertere Informationen bereithalten, ermöglichen Interaktivität.

Kritisch anzumerken ist, dass Cockpit-Charts eine geringe Informationsdichte aufweisen. Daher ist ggf. eine Vielzahl von Zahlen und Grafiken notwendig, um alle relevanten Informationsbereiche abzudecken, was dem Ziel der Übersichtlichkeit zugegen läuft. Sollten viele Kennzahlen „im grünen Bereich“ liegen, kann dies den Betrachter dazu verleiten, die Informationen weder zu hinterfragen noch mit anderen Informationen zu verknüpfen, da suggeriert wird „es ist alles in Ordnung“.

In einem Theaterbetrieb könnten die operativen Kennzahlen im Cockpit eines monatlichen Berichtes beispielsweise sein: Besucherzahlen, Auslastung (= Verhältnis Besucheranzahl zu verfügbaren Plätzen), Produktionskosten, Einnahmen, Deckungsbeiträge, Einspielquote (= Anteil Einnahmen am Gesamtbudget).

Balanced Scorecard

Das Konzept der Balanced Scorecard ist das Resultat eines US-amerikanischen Forschungsprojektes unter Leitung von Robert S. Kaplan und David P. Norton, das Anfang der neunziger Jahre an der Harvard Business School durchgeführt wurde mit dem Ziel, ein innovatives Kennzahlensystem aufzubauen, dass über monetäre Beurteilungsgrößen hinausgeht. Damit sollen Unzulänglichkeiten klassischer Kennzahlensysteme beseitigt werden. Die Balanced Scorecard ist mehr als ein neues Kennzahlensystem und kann den strategischen Handlungsrahmen für das Management bilden. Dazu werden aus den strategischen Zielvorgaben konkrete Aktionen abgeleitet. Die Balanced Scorecard ist somit das Bindeglied zwischen Vision und Strategie eines Unternehmens und der operativen Realisierung. In kommunalen Kulturbetrieben beschränkte sich das Management in der Vergangenheit auf das operative Handeln. Bei der Aufstellung der Haushaltspläne wird sich nicht an den Aufgabenstellungen und Zielen des Haushaltsjahres orientiert, sondern zumeist die Ansätze des Vorjahres fortgeschrieben. Es besteht die Gefahr, Erfolgs- als auch Risikofaktoren zu übersehen. Mit dem Einsatz einer Balanced Scorecard ergibt sich die Möglichkeit, genau die Informationen herauszustellen, die für die zukünftige Entwicklung des Betriebes wichtig sind und transparent die ökonomischen Ziele den Mitarbeitern zu vermitteln.

In der Grundversion, die auf privat-rechtliche Unternehmen zugeschnitten ist, besteht die Balanced Scorecard aus den vier Perspektiven Kapitalgeber, Kunden, Mitarbeiter & Lernen sowie Geschäftsprozesse. Zwischen diesen Perspektiven besteht eine Ursache-und-Wirkung-Beziehung, wobei die kapitalgeberbezogene Perspektive den ersten Rang einnimmt.

• Die Kapitalgeber- bzw. Finanzperspektive drückt das ökonomische Ziel in Zahlen aus und beinhaltet Ziele wie Umsatzsteigerung, Deckungsbeiträge zu erhöhen oder Liquiditätssicherung. Mittels dieser Kennzahlen drückt sich der gegenwärtige finanzielle Stand des Unternehmens aus und zeigt auf, ob die verfolgte Strategie zu einer Verbesserung des ökonomischen Ergebnisses beiträgt. Sie ist bedeutend für die Kapitalgeber.

• Die Kundenperspektive beleuchtet die Strategie hinsichtlich bestehender Kunden und Marktanteile. Mögliche Ziele sind Verbesserung der Kunden-zufriedenheit und -treue. Auch geht es um Ziele hinsichtlich der Gewinnung neuer Kunden und gegebenenfalls der Eroberung neuer Marktsegmente bzw. -anteile.

• Die Perspektive Geschäftsprozesse beleuchtet interne Abläufe hinsichtlich Innovationspotentialen, Qualitätsmanagement und Möglichkeiten zur Optimierung. Ziele können beispielsweise Standardisierungen, verringerte Planungszeiten und Fehlerquoten sein. Ziel ist dabei immer die möglichst optimale Bedürfnisbefriedigung der (potentiellen) Kunden.

• Die Perspektive Mitarbeiter & Lernen betrachtet das Personal hinsichtlich Kriterien wie Mitarbeiterzufriedenheit, Qualifikationen und der Leistungsfähigkeit von Informationsabläufen. Dabei geht es darum, dass die genannten Parameter die strategischen Vorgaben der anderen Perspektiven unterstützen. Ziel ist das stetige Wachstum und Lernen der Organisation. Dies kann zum Beispiel erreicht werden in dem Qualifikationen an aktuelle Inno¬va¬tionen wie Social Media oder Ticketsystemen angeglichen werden.

Die Kennzahlen der Finanzperspektive nehmen eine Doppelrolle ein. Zum einen definieren sie die von der Strategie vorgegebenen ökonomischen Ziele (z.B. hinsichtlich Umsatz), zum anderen stellen sie Endziele für andere Perspektiven dar (z.B. im Rahmen der Budgeteinhaltung).

Diese Perspektiven können bei Bedarf modifiziert oder um weitere Perspektiven erweitert werden. Die Bezeichnung »Balanced« steht dafür, dass die gewählten Perspektiven den Betrieb möglichst ausgewogen abbilden. Für ein kommunales Museum ist es passend, die »Kapitalgeberbasis« in »Finanzielle Basis« umzubenennen und damit hervorzuheben, dass es sich nicht um ein gewinnorientiertes Unternehmen handelt (siehe Abbildung). Die Kunden des Museums sind die Besucher, auch hier bietet sich eine entsprechende Umbenennung an. Die Grundperspektiven decken nicht den kulturellen Auftrag und die museumsspezifischen Aufgaben ab. Die Hinzunahme einer Leistungsauftrags-Basis bietet sich hierzu an. Für andere Kulturbetriebe kann die Aufnahme einer Lieferantenperspektive sinnvoll sein.

Generell ist anzumerken, dass kommunale Institutionen durch eine höhere Komplexität gekennzeichnet sind im Vergleich zu privat-rechtlichen Unternehmen. Eine Balanced Scorecard sollte dies berücksichtigen und Aspekte wie die Priorität von Gemeinwohl- vor Finanzzielen, komplexere Bürger/Kunden-Beziehungen, politische Rahmenbedingungen, das Demokratie- und Öffentlichkeitsprinzip miteinbeziehen.

Aus den Ursache-und-Wirkung-Beziehungen lassen sich Wirkungsketten ableiten. Eine Steigerung des Fachwissens der Mitarbeiter durch Weiterbildung hat eine erhöhte Prozessqualität, die sich beispielsweise in verbessertem Service ausdrücken kann, zur Folge. Dies wiederum begünstigt eine erhöhte Kundentreue und mündet letztlich in Umsatzsteigerungen. Jede Kennzahl, die in die Balanced Scorecard aufgenommen wird, sollte Element einer solchen Wirkungskette sein. Dies ist eine zentrale Aufgabe bei der Konzeption einer Balanced Scorecard. Es kann passieren, dass es zu Zielkonflikten zwischen den Teilzielen und Einzelmaßnahmen verschiedener Perspektiven kommt.

In einem kommunalen Museum könnte die Ursache-und-Wirkung-Beziehung der Perspektiven folgende Fragen aufwerfen:

• Basis Leistungsauftrag:
Zu welchen Leistungsauftragsergebnissen führt die Museumsstrategie?

• Finanzielle Basis:
Wie muss dafür die finanzielle Basis des Museums sein?

• Basis Besucher:
Wie muss dabei die Stellung des Museums bei den Besuchern sein?

• Basis Prozesse:
Wie müssen dafür die museumsinternen Prozesse gestaltet sein?

• Basis Mitarbeiter:
Wie müssen dafür die Museumsmitarbeiter qualifiziert sein?

Die Anzahl der Kennzahlen pro Perspektive ist nicht vorgegeben, sollte aber, um die Übersichtlichkeit zu gewähren, nicht zu hoch angesetzt werden. Die Kunst- und Ausstellungshalle der Bundesrepublik Deutschland in Bonn benennt in der Besucherperspektive sechs strategische Ziele und jeweils eine zugehörige Messgröße:

• Besucherzufriedenheit erhöhen
-> Qualitative Befragung

• Bildungsauftrag realisieren
-> Katalogverkauf je Besucher

• Museum als Erlebnisort realisieren
-> Ist-Besucher auf Sonderveranstaltungen

• Kinder fürs Museum begeistern -
-> Ist-Teilnehmer Kinderprogramm bis 13 Jahre

• Jugendliche für Museum begeistern
-> Ist-Teilnehmer Jugendprogramm ab 14 Jahre

• Museum für besondere Zielgruppen öffnen
-> Anzahl gesonderte Aktivitäten

Die einzelnen strategischen Ziele einer Perspektive können unterschiedlich gewichtet sein. Im Beispiel der Kunsthalle erhält die Zielsetzung »Besucherzufriedenheit erhöhen« eine Gewichtung von 40 %, die weiteren Ziele haben eine Gewichtung zwischen 5 % und 15 %.

Es gibt gute Argumente für die Verwendung der Balanced Scorecard in einem kommunalen Kulturbetrieb:

• Die Betrachtung des Managementprozesses aus verschiedenen Perspektiven vermindert eine Dominanz der Finanzperspektive. Kulturpolitische und künstlerische Interessen lassen sich abbilden.

• Kulturbetrieben mangelt es häufig an strategischen Zielen. Diese müssen nun aufgestellt werden als zwingende Voraussetzung für die Balanced Scorecard.

• Die Balanced Scorecard ermöglicht die im Kulturbereich wichtige Aufnahme nichtmonetärer Zielsetzungen.

• Der Balanced Scorecard basiert auf einem ganzheitlichen Ansatz zur Verknüpfung von Vision, Strategie und operativer Realisation. Dies kommt den komplexen Verflechtungen eines Kulturbetriebes entgegen. In der Praxis ist eine Verzahnung von Strategie und operativen Maßnahmen oft nicht gegeben. Die Balanced Scorecard dient der Koordination und Kommunikation der verschiedenen Ebenen und schafft Transparenz und Vertrauen.

• Kulturbetriebe arbeiten i.d.R. sehr personalintensiv. Die Balanced Scorecard vermittelt die Ziele des Betriebes auf verständliche Art und Weise. Sie ist damit geeignet, die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter zu steigern.

• Die Ursache-und-Wirkung-Beziehungen in der Balanced Scorecard veranschaulichen die Kausalitäten im Unternehmen und fördern bei allen Akteuren das Bewusstsein, an einem gemeinsamen Ziel zu arbeiten.

Anzumerken ist, dass die Balanced Scorecard nicht allen Anspruchsgruppen eine eigene Perspektive widmen kann, da sonst die Übersichtlichkeit und damit die größte Stärke dieses Instrumentes verloren ginge. Die Qualität und Wirkung der Balanced Scorecard hängt nicht zuletzt auch von der Richtigkeit der ihr zu Grunde liegenden Strategie ab.

Zu den Nachteilen der Balanced Scorecard gehört, dass ihre Einführung und kontinuierliche Nutzung mit verhältnismäßig hohen Kosten einhergeht und je nach Ausgestaltung einen hohen Zeitaufwand auf der operativen Ebene verursacht. Hilfreich kann der Einsatz speziell zugeschnittener Software sein.

Zur Visualisierung einer Balanced Scorecard bietet sich die Verwendung eines Kiviat-Graphen an. Angelehnt an ein Spinnennetz symbolisiert ein äußerer Ring die Plan-Vorgaben zu den Kennzahlen der Balanced Scorecard. Zu jeder Kennzahl, die entsprechend der verwendeten Dimensionen angeordnet werden, wird dann der Ist-Wert eingetragen als %-Wert der Zielerreichung. Zwischenringe, z.B. in 25%-Schritten erleichtern die Orientierung und Übersichtlichkeit. Markante Abweichungen von den Plan-Werten fallen sofort ins Auge und zeigen Verbesserungspotentiale auf.

Einführung eines Controllingsystems

In Deutschland haben Kunst und Kultur einen hohen Stellenwert und die Bundesrepublik versteht sich selbst als Kulturstaat, zu dessen Aufgaben es gehört, einen finanziellen, organisatorischen und rechtlichen Rahmen abzustecken, um die freie Entfaltung von Kunst und Kultur zu ermöglichen. Nichtsdestotrotz gehört die Kulturarbeit nicht zu den Pflichtaufgaben des Staates, der Länder und der Kommunen, sondern zu den freiwilligen Leistungen. Diese stehen im Verteilungswettbewerb zu anderen freiwilligen öffentlichen Leistungen wie Bildung, Soziales, Infrastruktur oder Umwelt. Die Finanzierung kommunaler Kulturbetriebe setzt sich zusammen aus den Mitteln des Trägers, also der Kommune, eigenen Einnahmen sowie öffentlichen und privaten Drittmitteln.

Controlling als Servicefunktion schafft Transparenz und erleichtert die Einschätzung des Grades der Zielerreichung. Controlling sammelt Informationen aus allen Teilbereichen des Unternehmens. Damit nutzt es dem Betrieb als Ganzes wie auch jedem Einzelnen. Es können Ressourcen für künstlerische und kreative Prozesse freigesetzt werden.

Ein Controlling im kommunalen Kulturbetrieb einzuführen ist weniger ein »technisches« Problem; es verlangt von der Leitung und den Mitarbeitern des Unternehmens eine Neuorientierung hinsichtlich Steuerungsphilosophie und -mechanismen. In den Augen vieler Kulturschaffender ist der Controller ein »Zahlenkontrolleur und -jongleur«, dem mit Misstrauen begegnet wird. Der Künstler fragt sich, wie er frei arbeiten kann, wenn er stets weniger Mittel zur Verfügung hat. Auch ist es für ihn demotivierend, künstlerisch arbeiten zu wollen und doch immer mehr auf formale, organisatorische und ökonomische Gegebenheiten Rücksicht nehmen zu müssen. Es bedarf der Vermittlung, dass Controlling mehr als Kontrolle ist und ein hilfreiches Instrument für die strategische als auch künstlerische Ausrichtung einer Kultureinrichtung ist. Der Controller ist dabei für die künstlerische Leitung ein Berater, der Freiräume der Kunst ermöglicht und bewahrt. Bestehen jedoch Vorurteile gegenüber dem Controlling, so zeigen sich diese hinderlich für dessen Einführung und Umsetzung im laufenden Betrieb. Dabei hat Controlling seine Ursprünge im Non-Profit-Bereich. Es wurde erstmals im 14. Jahrhundert in der Kirchenverwaltung eingesetzt und ist seit dem 15. Jahrhundert im Staatswesen bekannt, während der erste Beleg über Verwendung in der Privatwirtschaft aus dem Jahre 1880 datiert.

In den letzten Jahrzehnten seit der Wiedervereinigung haben kommunale Kulturbetriebe Sparmaßnahmen und strukturellen Einschnitte bewältigen müssen, so dass es kaum noch ökonomische Effizienzreserven gibt. Daher müssen Erwartungshaltungen seitens der Politik gedämpft werden, die darauf abzielen, mittels Controlling weitere Einsparungen im Kulturbereich herbeizuführen. Controlling kann den Zuschussbedarf eines Kulturbetriebes transparent machen und in gewissem Maße optimieren, aber nicht die ökonomisch-strukturellen Gegebenheiten des Kulturmarktes verändern. Aufgabe und Herausforderung des Controllers ist es, im Außenverhältnis ökonomisch-rationale Antworten auf die Frage zu geben, warum der Output eines Kulturbetriebes die finanzielle Unterstützung wert ist.

Controlling muss immer individuell auf einen Kulturbetrieb zugeschnitten sein, kann also nicht von einem anderen Unternehmen kopiert werden. Auch die verwendeten Begrifflichkeiten sollten zum jeweiligen Kulturbetrieb und dessen sprachlichem Kontext passen (Beispiel: Kunden sind Besucher). Die Einführung kann nur mit den Mitarbeitern, nicht gegen sie gelingen. Alle Beteiligten sollten von Beginn an miteinbezogen werden. Für den Erfolg und die Akzeptanz von Controlling ist die interne Kommunikation von großer Bedeutung. Neue Prozesse und Strukturen werden entwickelt, in dem Betroffene zu Beteiligten werden (Change Management). Wichtig ist also, wie die Veränderung begleitet und vollzogen wird. Nichtsdestotrotz besteht jedoch auch das Problem, dass es an Standardlösungen für bestimmte Sparten mangelt, die bei aller Individualität eines Kulturbetriebes die Einführung eines Controllingsystems erleichtern würden durch Synergieeffekte und der Möglichkeit des Erfahrungsaustausches.

Die Einführung eines Controllingsystems sollte schrittweise erfolgen und beginnt mit der Analyse des Ist-Zustands der vorhandenen Informationen. Oftmals wird man dabei feststellen, dass benötigte Informationen bereits vorhanden sind, aber nicht in einer controlling-gerechten Art und Weise aufbereitet. Ebenso lassen sich Doppelerfassungen und Inkonsistenzen bei vorhandenen Informationssystemen antreffen. In der dritten Phase geht es darum, dem vorhandenen externen Rechnungswesen (Doppik bei Kommunen) eine Kosten- und Leitungsrechnung hinzuzufügen, um zu erkennen welche Kosten und Leistungen im Betrieb entstehen sowie wo und wofür diese entstehen. Mittels dieser Basis kann nun zukunftsorientiert zunächst eine Jahresplanung bzw. ein Jahresbudget erstellt werden und in weiteren Schritten eine Mehrjahresplanung, eine strategische Planung und ein umfassendes Informationssystem erstellt werden. Der Abschluss dieses Einführungsprozesses ist die Schaffung einer eigenständigen Controllingorganisation.

In der Praxis beginnt die Einführung eines Controllingsystems oft in einer Abteilung, z.B. im Marketing. Den Kosten für bestimmte Maßnahmen werden die erzielten Wirkungen (z.B. verbesserte Wahrnehmung in der Öffentlichkeit, gesteigerte Besucherzahlen) gegenübergestellt. Oft sind die Voraussetzungen für Controlling in manchen Abteilungen gegeben, während in anderen Abteilungen die notwendigen Ressourcen fehlen oder es an Akzeptanz mangelt. Die Vorreiterrolle einer bestimmten Abteilung führt im positiven Falle dazu, dass andere Abteilungen nachziehen (wollen) und das Controlling sukzessive alle Bereiche des Kulturbetriebes erfasst und dieser somit transparent wird. Zu vermeiden ist allerdings, dass bei dieser Vorgehensweise Insellösungen entstehen.

In welchem Umfang und in welchem Zeitraum die Implementierung des Controllings zu realisieren ist, hängt von der Art und Größe des Kulturbetriebes ab. Mit einer Dauer von 3-5 Jahren muss dabei kalkuliert werden. Überzogene Erwartungen ob kurzfristiger Ergebnisse eines Controllings müssen abgebaut werden.

Ein Controller in einem Kulturbetrieb muss nicht nur über die obligatorischen betriebswirtschaftlichen Kenntnisse verfügen, sondern auch kulturelle Inhalte und qualitative Aspekte bewerten und analysieren können.

Controlling im Kulturbetrieb kann eine eigenständige Stelle sein, es gibt aber auch die Möglichkeit des nicht-institutionalisierten Controllings, bei dem die Controllingaufgaben auf verschiedene Stellen im Unternehmen verteilt sind. Bei kleineren und mittleren Kulturbetrieben ist die Implementierung einer eigenen Controllingabteilung i.d.R. nicht finanzierbar. Eine innovative Möglichkeit wäre beispielsweise, dass die Kommune einen Controllingservice für alle ihr zugehörige (Kultur-)betriebe zur Verfügung stellt.

Bekommt das Controlling eine eigene Stelle, so ist bei der Einordnung in die Aufbauorganisation auf die genaue Festlegung der Weisungsbefugnis zu achten. Es ist zu klären, (1) an welcher Stelle in der Unternehmensorganisation die Controllingtätigkeiten ausgeführt werden, (2) welche Kompetenzen der Controller erhält, (3) wie die Informationswege verlaufen, (4) welche Aufgaben der Controllingabteilung übertragen werden, (5) wie diese Aufgaben in die Abläufe der anderen Bereiche des Betriebes integriert werden und (6) in welcher Reihenfolge die Controllingprozesse abzulaufen haben. Von der Positionsmacht der Controllingabteilung hängt nicht zuletzt ab, ob sich Controlling auch tatsächlich und glaubwürdig gegenüber Management des Betriebes und anderen Abteilungen umsetzen lässt.

Für die Einordnung des Controlling in die Organisationsstruktur gibt es die Möglichkeit der Linien- bzw. der Stabsstelle. Bei der Einordnung als Linienstelle ist die Controllingabteilung auf gleicher Ebene wie Produktion, Marketing, Finanzen u.a. angesiedelt. Denkbar ist auch die Einordnung des Controllings als eine Unterabteilung des Finanzbereiches. Nachteil dieser Lösung ist, dass das Controlling nicht nah genug an der Unternehmensleitung ist. Eine Einordnung als Stabsstelle macht das Controlling unabhängiger von Unternehmensleitung, andererseits fehlen ihm Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse und damit Möglichkeiten, das Management zu entlasten. Es existieren auch Mischlösungen.

Schlussbetrachtungen

Controlling trägt dazu bei, dass öffentlich geförderte Institutionen ihre Legitimationspflicht gegenüber der Gesellschaft erfüllen. Leistungstransparenz trägt dazu bei, von der Notwendigkeit der Kulturarbeit zu überzeugen.

Kommunale Kulturbetriebe müssen den sich verändernden Rahmenbedingungen, insbesondere der Verknappung von finanziellen Mitteln, sowie der Konkurrenz privat-rechtlicher Anbieter anpassen. Controlling ist ein wichtiges Hilfsmittel zur nachhaltigen Unterstützung der künstlerischen Arbeitet. Begleitet werden muss dies durch (1) Optimierung des (Zusatz-)Angebotes, (2) Steigerung der Qualität des künstlerischen Outputs, (3) Optimierung von Kosten und Unternehmensstrukturen, (4) verbesserter Kommunikation und Darstellung der Eigeninteressen gegenüber Öffentlichkeit und Kommunen sowie (5) starker Motivation der Mitarbeiter.

Auch stehen die produzierten Kulturgüter nachfrageseitig im Wettbewerb mit anderen Freizeit- und Medienangeboten um die Gunst des Konsumenten, die wiederum ihrerseits ihre begrenzten Zeit- und Finanzressourcen einteilen müssen.

Die kommunale Finanzierung ihrer Kulturbetriebe bedarf politischer Verantwortung und sollte Langfristigkeit, Nachhaltigkeit, Wertschätzung und Vertrauen zum Ziel haben. Kulturbetriebe stellen ein Teil öffentlicher Daseinsvorsorge dar und eine konjunkturunabhängige Finanzierung ist wünschenswert. Zur Entlastung der insbesondere urbanen Träger ist eine finanzielle und organisatorische Beteiligung von Umlandgemeinden im Einzugsgebiet denkbar.

Themenbereiche, die in dieser Arbeit aus Platzgründen nicht angesprochen wurden, sind zum einen Softwarelösungen für das Controlling kommunaler Kulturbetriebe. Das Spektrum erstreckt sich von OpenSource-Tools über Office-Lösungen wie Excel, die in den meisten Kulturbetrieben sowieso vorhanden sind hin zur Einbindung von professionellen Lösungen wie SAP insbesondere für die Kosten- und Leistungsrechnung. Auch wurde nicht auf den Einfluss der Digitalisierung und sich daraus ergebenden Möglichkeiten für das Controllings eingegangen. Für die Einführung und Akzeptanz eines Controllingsystems könnten sich neue motivationssteigernde Methoden der Gami¬fication als hilfreich erweisen.

Abschließend bleibt zu sagen, dass Controlling nicht statisch und seine Entwicklung nie abgeschlossen ist. Es ist ein kontinuierlich laufender Prozess, der sich an der Dynamik der Umwelt des kommunalen Kulturbetriebes ausrichtet und damit zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Informationen ermittelt und bereitstellt. Controlling in einem Kulturbetrieb ist immer ein Unikat. Es existiert keine Standardisierung. Kulturbetriebe müssen ein eigenes Controlling-System entwickeln auf Basis vorhandener Modelle, Methoden und Kennzahlen.

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